重磅丨亞馬遜或隱秘研制獨立站事務：反擊Shopify 貝索斯親身帶隊

圖片來歷：Pixabay

面對冉冉升起的Shopify，亞馬遜終究是坐不住了。

作者丨王曉寒

修改丨何 洋

亞馬遜總算坐不住了。

《華爾街日報》12月22日報導，亞馬遜現(xiàn)已成立了一個“隱秘團隊”，專門研討Shopify，以構建一種“新的在線商鋪方式”與Shopify打開更為直接的競賽。

據了解，亞馬遜錄用顧客副總裁皮特·拉森（Peter Larsen）領導一項被稱為“Project Santos”的方案，Santos是葡萄牙語，意為“圣人”。除了拉森，還有數(shù)十名亞馬遜高管參加項目組，他們都簽署了保密協(xié)議。

拉森在領英文件中將Project Santos描繪為“行將呈現(xiàn)的新事物”“正在發(fā)生的功德”。據泄漏，現(xiàn)在Project Santos已由亞馬遜CEO貝索斯接收，但還沒有實質性開展。

一向穩(wěn)健的亞馬遜，如此注重、警覺一個競賽對手，背面的隱憂或許正是獨立站生態(tài)給途徑電商生態(tài)帶來的沖擊和分裂。

反擊Shopify，

亞馬遜或許怎么做？

貝索斯為什么要親身帶隊？

一位美國亞馬遜職工告知億邦動力，自亞馬遜興辦以來，鮮有創(chuàng)始人直接干預的新事物?！蔼毩⒄旧虉龅呐d起，Shopify的強大，讓亞馬遜感到坐立不安。他們不或許看不到許多企業(yè)正在帝國的邊際地帶敏捷生長，且與帝國無關。貝索斯或許把‘Project Santos’視作未來幾年‘再造亞馬遜’的二次創(chuàng)業(yè)?！?/p>

亞馬遜現(xiàn)已開展成為全球電商巨子，獨占美國電商商場份額近40%，事務簡直覆蓋了一切首要產品品類。一起，亞馬遜也是云核算服務商、小東西制造商、文娛公司以及物流公司。

但貝索斯的理念是期望職工能夠一向將亞馬遜視為一家草創(chuàng)企業(yè)。他總喜愛說：“要把每一天都視為第一天。第二天是阻滯的，這以后便是蛻化和逝世?！?/p>

不難想象，在面對Shopify及獨立站生態(tài)的挑戰(zhàn)時，亞馬遜想到構建一種“新的在線商鋪方式”。億邦動力企圖尋覓亞馬遜對這一方式的具體規(guī)劃，但全網查找未果?！度A爾街日報》報導稱，亞馬遜和拉森回絕針對Project Santos宣告談論。Shopify也沒有回應置評懇求。

就亞馬遜正在隱秘規(guī)劃的“新的在線商鋪方式”，億邦動力與多位跨境電商從業(yè)者進行溝通后，總結了幾種或許性：

1、重啟2016年封閉的獨立站建站服務途徑Webstore，并對其進行晉級改造，與Shopify正面競賽。

Amazon Webstore是亞馬遜在2013年至2015年間運轉的獨立站建站東西，Samsonite、Loom of the Loom、Black＆Decker等品牌都曾運用它樹立DTC網站。而其時的Shopify還相對“微小”，年營收規(guī)劃僅為幾億美元等級（2015年2.05億美元，2016年3.9億美元），途徑商戶的GMV在2015年為77億美元，2016年為154億美元。

2015年，亞馬遜宣告一年后封閉Amazon Webstore，并與Shopify協(xié)作，使其成為Amazon Webstore商戶的首選搬遷目的地。一起，亞馬遜還為Shopify供給了亞馬遜付出、亞馬遜配送和亞馬遜出售途徑三項重要的電商根底功用。

“其時亞馬遜一手是途徑事務，一手是獨立站建站服務。對商家來說其實不太喜愛這種方法。一方面，Amazon Webstore僅僅建站東西，建個獨立站往往僅僅品牌官網展現(xiàn)效果，遠不如入駐亞馬遜敞開途徑簡略、快捷，且有流量支撐。另一方面，Webstore收取的傭錢還不低，單個獨立站也是在和亞馬遜競賽，而亞馬遜在便利性、價格、服務等方面現(xiàn)已樹立起競賽壁壘?！币晃毁Y深亞馬遜賣家向億邦動力談道。

“2015、2016年拋棄Webstore之后，亞馬遜全球開店事務也開端大力擴張?！痹撡u家指出，現(xiàn)在，Shopify的興起說不定會給亞馬遜重燃Webstore的決心，“仿制Shopify，打開直接競賽不是不或許”。

確實，Shopify的生長之路印證了獨立站SaaS服務商更大的或許性——從單純的建站東西到生態(tài)服務，它不用自建根底設備，而是經過整合各種第三方服務來構建一個電商企業(yè)開展所需求的“軍火庫”。而亞馬遜多年來現(xiàn)已自建了這些根底設置，用起來天然愈加稱心如意。

“從亞馬遜一向的風格來看，這不是不或許，究竟亞馬遜很會仿制。”另一位賣家指出，2016年美國家居電商途徑Wayfair高速開展之時，亞馬遜就成立了“Wayfair Parity”百人團隊，對Wayfair的事務結構打開剖析，研討Wayfair怎么收購、出售和交給粗笨的家具，并終究仿制了大部分產品。

2、整合獨立站資源，讓獨立站價值回歸。

也有不少從業(yè)者以為亞馬遜不太或許仿制一個Shopify，而更或許會去整合獨立站資源，經過某種途徑將獨立站的價值倒流回亞馬遜途徑上，“在競合聯(lián)系中將自己的利益最大化”。

“不管是重啟Webstore，仍是另做一個類Shopify的方式，又會回到最初左右手互搏的狀況。封閉Webstore、聚集全球開店事務時，亞馬遜就現(xiàn)已做出了挑選了。Webstore之所以失利也是有經驗教訓的，貝佐斯應該不會答應重蹈覆轍。”一位亞馬遜家居類目的賣家直言，“假如真那么干了，橫豎我是不會挑選亞馬遜做建站支撐的，還會憂慮數(shù)據安全問題?！?/p>

“同一家企業(yè)，既要做途徑又要做獨立站建站服務，自身是彼此排擠的。面對同一個商家，到底是讓他去途徑開店，仍是給他供給SaaS服務？很難一碗水端平?！蹦郴ヂ?lián)網企業(yè)出海項目事務負責人也指出，關于亞馬遜這樣的科技巨子來說，制勝點或許不是仿制一個競賽對手，而是發(fā)明一種逾越對手或許協(xié)作的手法。

在他看來，獨立站SaaS服務商的興起是脫離于途徑體系的，亞馬遜等電商途徑是沒有方法操控的。但亞馬遜有或許用一些方法讓獨立站的價值和流量回到自己的途徑上來。這就和國內的“全網營銷淘寶成交”是一個邏輯。

一位既做獨立站又在亞馬遜開店的賣家表達了相同的觀念。他指出，許多獨立站是跳轉到亞馬遜去做買賣的，比如許多賣家的deals獨立站便是為了給亞馬遜店肆導流。

“假如亞馬遜有方法更好的整合途徑賣家的獨立站資源，讓賣家整個事務的功率更高，那賣家也是歡迎的。”該賣家指出。

3、出資Shopify競賽對手

敵人的敵人便是朋友，Shopify能與亞馬遜的競賽對手沃爾瑪協(xié)作，那么亞馬遜是否會與Shopify的競賽對手結盟？這并非不或許。

這樣的事例在全球商業(yè)史上不計其數(shù)。2017年，曩昔幾十年的“死對頭”英特爾和AMD正式宣告協(xié)作，組隊對立更大的對手英偉達；2018年谷歌入股京東，目的拔擢京東遏止亞馬遜開展；為與優(yōu)步打開競賽，滴滴先后出資東南亞打車軟件Grab、美國打車運用Lyft、巴西打車軟件99；2020年，京東和快手到達戰(zhàn)略協(xié)作，京東意欲對立淘寶，快手則要與抖音一爭高低……

依據揭露數(shù)據，在美國商場，Shopify在獨立站建站服務范疇的市占率約為20%，其首要競賽對手包含WooCommerce、Bigcommerce、Wix、Squarespace等。這其間，于2020年8月在納斯達克上市的Bigcommerce體現(xiàn)尤為搶眼，雖然體量還遠小于Shopify，但增長速度很快，且在和電商途徑結盟方面體現(xiàn)得更為敞開，比如，其與亞馬遜、eBay、Wish都有協(xié)作（BigCommerce商家可將其店面與幾個電商途徑連接起來，接觸到更多的買家），而且與 Facebook、Instagram和Twitter等流量途徑都進行了整合。

“亞馬遜挑選扶持Shopify的競對也是有或許的?！蹦晨缇撤丈讨赋?。

Shopify興起：

非正面交火的對手

Shopify創(chuàng)始人兼CEO Lütke把自己的公司定位為協(xié)助咱們抵擋Amazon的人。“Amazon正在樹立一個帝國，而Shopify則企圖裝備叛軍?！?/p>

這個埋伏在側翼、企圖掀翻全球最大跨境電商帝國的新生力量，在疫情催發(fā)之下，可謂“前途無量”。用幾個詞歸納便是：

逾越。2020年第三季度，Shopify的GMV到達了309億美元，超越eBay的250億美元，一起，Shopify拿下美國電商零售商場約6%的商場份額，雖落后亞馬遜的37%，但也超越eBay，坐穩(wěn)了美國電商第二把交椅的方位。此外，2020年，Shopify在歐美最重要的購物季——黑色星期五和網購星期一期間，共售出了價值51億美元的產品，比亞馬遜第三方賣家的成交總額高出3億美元。

大漲。增速能反映一個企業(yè)的開展前景，2020年第三季度，Shopify季度營收的同比增長率高達96.1%，而亞馬遜僅為37.39%，同在疫情推進下，Shopify的增速是亞馬遜的2.5倍多。股市則映射著資本商場對Shopify的評判，到2020年12月30日，Shopify股票總報答為191％，當今年一切職業(yè)股票的報答率均值僅為2.81％。曩昔三年，Shopify股票報答率高達1043％。

分割。Shopify在不斷地爭奪亞馬遜賣家的目光。在曩昔12個月中，越來越多的亞馬遜賣家投入到Shopify的懷有，現(xiàn)在Shopify全球活潑商家數(shù)已超越100萬家。關于商家而言，Shopify不只能夠供給快捷的建站服務，較低的傭錢還意味著更多的贏利。

打個比如，假如一個商家在亞馬遜上以50美元的價格出售一件衣服，那么亞馬遜會從中取得8.5美元傭錢；假如商家挑選在亞馬遜上做廣告，那么亞馬遜至少會再賺6.5美元；假如商家還運用了亞馬遜物流，那么亞馬遜從中賺取傭錢將挨近價格的40％。但假如商家運用Shopify，買賣費用要低得多。

除了中小賣家，雀巢、百事可樂、聯(lián)合利華、百威、WaterAid、Penguin Books、紅牛等品牌都挑選了Shopify服務，獨立站方式成為了這些品牌培養(yǎng)私域流量的重要方法之一。

雖然市值不到亞馬遜的十分之一，Shopify仍成為了跨境電商眼中的“亞馬遜狙擊者”。從某種視點來說，Shopify傾向于支撐那些在亞馬遜被邊際化、乃至被排擠的協(xié)作伙伴，讓他們不受阻止地開展事務。這就導致了亞馬遜有必要自己做一切工作，而Shopify能夠與其他公司結成聯(lián)盟共同開展。

現(xiàn)在的Shopify，不再是15年前那個簡略的建站東西，它現(xiàn)已是一家市值超越1300億美元的上市公司，具有借款服務Shopify Capital、付出體系Shop Pay、商家賬戶Shopify Balance等事務，以及整合了多樣化的物流供應鏈等后端服務，逐步樹立了前端建站東西+內部整合途徑+后端運營辦理的一整個較為完善的事務生態(tài)。

Shopify自身供給前端建站東西，又逐步打通了Amazon、eBay等出售途徑，使商家多途徑辦理更快捷；整合了Facebook、Instagram等營銷途徑，使商家能夠一鍵營銷；接入多種付出方法，不強求商家運用Shopify Pay；與第三方開發(fā)者協(xié)作開發(fā)各種運營辦理App，滿意了商家?guī)齑孓k理、鏈接途徑、客服支撐等功用需求；與USPS、 DHL等物流商協(xié)作，為商家供給物流扣頭。

這樣的事務生態(tài)注定Shopify不會與亞馬遜正面交火，而是以“聯(lián)盟”的方式，帶領更多的新勢力“抵擋”亞馬遜帝國。假如說獨立站品牌們是反亞馬遜聯(lián)盟的沖擊者，那么Shopify便是為獨立站品牌供給“兵器”的“軍火商”，它不會親身下場，卻有才能鼓動戰(zhàn)局。

內部對立激化：

讓“叛軍”導向Shopify

除了需求應對Shopify這個“看不見的對手”及其背面日益強大的獨立站生態(tài)，亞馬遜的內部對立也在不斷激化，包含途徑與賣家之間、自營事務與敞開途徑之間。

關于中小賣家而言，亞馬遜途徑的高扣點率帶來了巨大的運營壓力。據了解，亞馬遜的傭錢已從2015年的19％增長到30％，再加上廣告投進、FBA 等相關費用，中小商戶贏利空間繼續(xù)被緊縮。

途徑上許多賣家聚集，同類產品競賽劇烈，顧客很簡單發(fā)生比價心思，那些不具有價格優(yōu)勢或沒有處于Listing前列的產品，就很難取得客戶喜愛。

小賣家們苦不堪言：“亞馬遜途徑要求咱們價格低、貨品質量好，還要抽取很高的傭錢，現(xiàn)在流量費用也越來越貴，中小賣家想要活下去實在是太難了。”相對而言，Shopify的傭錢顯著要更簡單被承受。依據Shopify官網數(shù)據，購買根底版Shopify的用戶，運用線上信用卡付出的傭錢為2.9％+30美分，假如運用Shopify Pay，將不需求付出任何費用，一起還能享用最高74％的運費扣頭。

數(shù)據顯現(xiàn)，從亞馬遜第三方賣家年的收入區(qū)分來看，僅有27萬商家的年收入能到達10萬美元以上，年收入達100萬美元以上的商家不到17萬，年收入破1000萬美元的商家不到1000家。而亞馬遜途徑上共有超越600萬的商家，也便是說年收入達10萬美元的賣家不到5%。越來越顯著的頭部效應，讓絕大部分賣家“看不到期望”。

除了昂揚的費用和劇烈的競賽，亞馬遜途徑逐步收緊的管控方針，也讓許多賣家“驚慌失措”。他們常常憂慮店肆信息被盜用、店肆被亞馬遜關停等問題。JungleScout查詢顯現(xiàn)，約76%的商戶曾遭遇過被亞馬遜強制封停的事情。

一旦賣家收到亞馬遜封停賬戶的告訴，就需求依據亞馬遜的要求供給制造商產品的具體信息以及制造商的發(fā)票，以便驗證真實性，等候康復賬戶。關于規(guī)劃稍大的賣家來說，這意味著每天丟失數(shù)萬美元。

而據《華爾街日報》報導，部分賣家發(fā)現(xiàn)，將這些具體信息供給給亞馬遜后，賬號解封仍遙遙無期。乃至還有傳言稱，亞馬遜也在運用同一家制造商推出自己的同類產品。

更令人憂心的是，亞馬遜的自營事務給第三方賣家?guī)淼母傎悏毫筒恍湃胃小ungleScout數(shù)據顯現(xiàn)，53%的商戶表明競賽壓力首要來自亞馬遜自營事務。因為亞馬遜自營產品具有較強的價格優(yōu)勢、數(shù)據與流量優(yōu)勢，使亞馬遜一度墮入獨占嫌疑。“亞馬遜有沒有經過后臺數(shù)據獲取暢銷產品、有沒有在Listing上把自營產品放在前面，這誰都說不準?！庇匈u家表達了自己的置疑。

獨占的嫌疑讓亞馬遜在歐盟面對著巨額罰款。依據新的歐盟數(shù)據運用規(guī)矩，假如亞馬遜使用商戶的任何數(shù)據來與他們競賽，或許在Listing上更優(yōu)待自營產品，將面對高達10％的年收入罰款，假如五年內遭到三項罰款，則被視為體系自身違規(guī)，或許會被要求剝離事務。

這些對立都在把部分賣家面向其他途徑，促進反亞馬遜帝國主義的“叛軍”越來越強大。而Shopify正是把這些“叛軍”聯(lián)絡起來，形成了一個“反亞馬遜聯(lián)盟”。

假如說亞馬遜的成功在于以買家為優(yōu)先，那么Shopify的成功則源于以賣家優(yōu)先。

本質上看，亞馬遜做的是to C事務。雖然亞馬遜發(fā)家于圖書，但貝索斯的愿望是打造在線百貨商鋪，服務于更廣泛的顧客，而賣家則是商鋪自身的一環(huán)。貝索斯一向著重亞馬遜有必要聚集客戶、癡迷客戶，并提出了“客戶體會三支柱”：更優(yōu)的挑選、更低的價格、更快捷的服務，亞馬遜也是以此來標準途徑商家的。

正如潮鞋品牌Allbirds回絕入駐亞馬遜時所說到的理由：“憂慮危害品牌和定價才能?！倍S多買家也反響，亞馬遜途徑一向遵循的是展現(xiàn)產品的戰(zhàn)略，而不是展現(xiàn)店肆和品牌的戰(zhàn)略。

比較而言，Shopify做的則是to B事務。它服務的是商家而不是顧客，其初始的事務是向電商賣家售賣建站服務，之后也是圍繞著商戶運營一個網店所需求的設備來供給更多的服務。